和君在基于對中國商業原生態下各類企業進行系統研究和咨詢服務的基礎上，總結提煉出分析中國企業的“ECIRM戰略模型”，這一模型具有下述四個層面的核心內涵、邏輯與應用：

ECIRM模型的構成包括了五個核心要素：一是E，代表企業家要素；二是C，代表資本要素；三是I，代表產業要素；四是R，代表資源要素；五是M，代表管理要素。五項要素共同耦合成為一個以企業家精神和企業家能力為核心的公司戰略模型，構成從戰略上系統解析一家企業的五個基本維度。

這是一個在中國商業生態下如何造就大公司的基本框架，是致力于長遠發展的企業必須確立的系統經營思維。持續地致力于五個方面均衡發育和發展并且能夠做到五者之間功能耦合和系統協同的企業，方具有真正的未來。反之，五者之中任何一個方面或多個方面的發展受到忽略或者出現功能殘障，企業發展就會遇到短板和瓶頸。

根據ECIRM模型，可以將各類企業分為四個基本類型：

一是產業型公司。產業型公司以產業為立足點，基于產業鏈整合或產業生態打造而制定實施戰略和發育組織功能，以通過產業整合創造價值作為核心邏輯。

二是資本型公司。資本型公司以資本為立足點，基于金融理念、投資運作和并購整合而制定實施戰略和發育組織功能，以通過資本運作創造價值作為核心邏輯。

三是資源型公司。資源型公司以資源為立足點，基于資源的獲取、占有和運營而獲得成長，以形成特定的資源優勢作為核心邏輯。絕大多數企業都屬于資源型公司，依托某個或某些方面的資源優勢而獲得一時成長，但基于特定資源的不可持續性而在后期發展上出現明顯分野。

四是管理型公司。管理型公司以管理為立足點，基于商業模式創新和管理體系打造而制定實施戰略和發育組織功能，以通過組織和管理創新創造價值作為核心邏輯。

產業型公司呈現“產業-資源-管理-資本”的戰略邏輯和成長路徑：由產業出發，基于清晰的產業定位展開產業資源獲取、重組和整合，進而在產業整合和產業創新的基礎上發育管理體系和組織能力，最終嫁接資本市場、放大資本功能、形成產融互動。如此形成一個正向閉環，循環往復，生生不息。

資本型公司呈現“資本-產業-資源-管理”的戰略邏輯和成長路徑：由資本出發，首先需要研究分析和找到確立所投資的產業譜系，繼而基于產業譜系展開產業資源獲取、重組和整合，最終在融資模式創新和產業投資能力的導向下發育管理體系和組織能力。如此同樣形成一個正向閉環，循環往復，生生不息。

資源型公司呈現“資源-產業-資本-管理”的戰略邏輯和成長路徑：資源型公司應該由資源出發，首先分析研究和找到確立自己的產業方向和產業定位，致力形成在特定產業內的優勢地位，繼而以此嫁接資本市場、放大資本功能、創造合理市值，而最終必須落腳到構建和發育自身獨特的管理體系和組織能力上。如此，資源型公司方能實現戰略成長和突破，走出更大的格局和循環。

管理型公司呈現“管理-資源-產業-資本”的戰略邏輯和成長路徑：管理型公司應該由管理出發，基于獨特的商業模式創新和組織管理能力首先致力獲取和形成自己的資源優勢（包括顯性資源和隱性資源），繼而在占有和掌握資源的基礎上強化產業地位、凸顯產業價值，最終憑借產業優勢嫁接資本市場、放大資本功能、創造合理市值、實現管理歸位。如此，管理型公司也才能實現戰略成長和突破，走出更大的格局和循環。

ECIRM模型清晰地揭示了產業型、資本型、資源型、管理型四類公司各自所面臨的真正瓶頸與核心風險：模型框架中每一類型公司所處對角線的要素即為該類型公司所面臨的真正瓶頸與核心風險。

產業型公司成長壯大和持續經營所面臨的真正瓶頸與核心風險在于管理要素。管理不過關，產業型公司難有未來。企業如欲著眼長遠造就產業巨頭，需要構建體制基礎和系統發育組織和管理能力。

資本型公司成長壯大和持續經營所面臨的真正瓶頸與核心風險在于資源要素。從長期來看，決定資本型公司未來乃至生死的是所擁有的資源質量和所存在的資源風險。

資源型公司成長壯大和持續經營所面臨的真正瓶頸與核心風險在于資本要素。如果資源型公司最終不能獲得資本認同、嫁接資本力量、走向資本市場，在現代市場經濟和商業環境下很難擁有真正的未來。

管理型公司成長壯大和持續經營所面臨的真正瓶頸與核心風險在于產業要素?？疾煲患夜芾硇凸?，最根本的還是要看其能夠創造什么樣的產業地位和產業價值。換言之，產業要素是管理型公司戰略突破的難點和風險所在。