作為中國企業的一面旗幟，華為用了30多年的時間，從一個草根初創的民營企業，發展成為一個世界500強的企業，這一切都離不開華為的管理能力。如果企業開展對標學習活動，那么華為應該是不容錯過的最佳對標對象之一。

管理大師德魯克在《21世紀的管理挑戰》一書中曾寫道：

空軍基地、醫院和軟件公司也有不同的管理方式。但是，最大的差異體現在各類組織使用的術語上。然而，這些差異主要應該體現在應用上，而不應體現在管理原則上。不同組織的任務和挑戰也不存在巨大的差異。在這些組織關心的問題中，90%左右的問題都是普遍性問題。對于最后10%的問題，企業與非營利性機構之間的差異與不同行業的企業之間的差異并無太大區別。

德魯克的觀點也恰恰表明了“管理隔行不隔理”。好的管理經驗和做法一定是任何行業都值得學、學得會、也用得上的。聚焦于內控管理，華為有哪些經驗和做法值得我們學習？

• 不講空洞的道理，緊貼業務講原則、措施與做法

任正非的各種講話給人的感覺是“食人間煙火”“接地氣”，沒有那些虛無縹緲假大空的道理，全是“干貨”。針對強化公司內控管理的講話更是一針見血、入木三分，有原則但更有措施和方法，對口部門依照講話細化執行完全可操作。而不是聽完一把手講話，部門滿臉懵圈不知如何是好。

比如，2013年任正非在大規模消滅腐敗進展匯報會上指出：“堅定不移地推行流程化建設，同時加強流程責任制。業務主管和流程OWNER要真正承擔起監管的責任。以前講的流程遵從，你順著這個流程做就可以了。而流程責任制，要比流程遵從提升一步，你在這個地方簽了字，出了事情就要承擔責任?，F在我們說很多領導要簽背書，背書就要承擔責任。業務主管要真正承擔起教育、內控的管理責任。抹不開面子的主管要轉入業務操作崗位。內控改進持續不力的高風險領域流程責任人及業務主管向審計委員會述職，對內控作假及內控不作為的管理者直接彈劾。”

而這一年，華為年銷售收入2390億元，如此大體量公司的一把手，關注的問題還“如此瑣碎”，令人感到不可思議，但這正是華為能穩健發展的核心密碼之一。

• 抓典型事件大義滅“親”，讓規矩真正落地生根

2012年，華為開始在財務監管方面進行從嚴管理，公司從制度層面賦予了內審部門相當高的權威，并得到了任正非的“力挺”，第一個受到處理是消費者業務集團CEO余承東。華為內部發布對余承東的一次處理結果：“余承東作為公司高級領導干部，因在費用報銷審核中未能認真履行對費用真實性、合理性的審核責任，對下屬員工費用報銷把關不嚴，經研究決定，停止其費用報銷財務權簽權力3年，對違規報銷金額承擔連帶賠償責任。3年之內如需恢復權簽，須由個人聘請外部審計師對其停止權簽權力之前3年的權簽行為進行審計，審計中發現的違規金額及相關審計費用由其本人承擔后，方可恢復費用報銷財務權簽權力?！?/span>

這讓其他想在財務審核方面蒙混過關的干部馬上認識到：自己的功勞再大，也沒有余承東對公司的貢獻大。余承東都被停止費用報銷財務權簽權3年，自己算什么？還是老老實實遵從公司流程規則吧！

哪一家公司不辦理費用報銷事宜？各級管理者把費用報銷審核簽字當成“練書法”的又何止少數，況且因為費用報銷審核這等“雞毛蒜皮的小事”處罰一個管理者既不值得，又可能傷了“和氣”。但華為的實踐告訴我們，企業要想真正讓管理上軌道、讓規則發揮效力，就必須從高層領導者開始樹立規則的“權威”，關鍵時刻豁得出去敢于大義滅“親”。與其喊破嗓子，不如做出樣子。唯有如此，企業推行的各種規則才能真正得到有效運行。

以上僅是任正非先生對內控管理重視的冰山一角，但足以管中窺豹。反觀某上市公司總經理違背公司章程，私自帶著公章為利益相關者違規辦理擔保的神操作，若企業里出現許多膽大妄為之人，影響的又豈止是公司的股價？

我們常常見到一些企業，嘴上天天喊著向華為學習，但在內部管理中卻是各種各樣的“山頭林立”“體系孤島”“半截子流程”，業務運行管理“多張皮”現象嚴重，員工干活沒效率，企業經營沒效益。

早在1998年面世的《華為基本法》中，華為宣布了以業務流程為核心管理模式，取代了傳統業務部門為核心的管理模式。推行業務流程重整更敏捷地響應顧客需求，擴大例行管理，減少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。自2013年開始華為提出“面向對象的流程集成”，就是面向代表處/地區部，面向BU/GG，從經營實體的角度促進流程實現集成與協同，以保證流程能夠有效支撐經營單元不斷提升經營效率、提升客戶滿意度、提升贏利能力。

華為的流程管理，借鑒了業界領先的IBM實踐，總結自身流程運作管理后形成一套全球流程管理規則和制度。華為建立了全球流程與業務變革管理體系，發布了全球統一的業務流程架構，并基于業務流程架構任命了全球流程責任人負責流程和內控的建設。流程責任人針對每個流程識別業務關鍵控制點和職責分離矩陣，并應用于所有區域、子公司和業務單元。

華為強調流程要反映業務的本質，尤其是完整系統地反映業務的本質，業務中的各關鍵環節及其管理不能在流程體系外循環，基于流程建設（IPD/LTC/ITR）的管理體系，最終形成一個集成協同的業務操作系統。

華為在IBM的幫助下逐步建立起并持續完善了由流程責任制、風險監管體系、內部審計制度等三道防線構成的內部控制體系，確保了在內外合規基礎上多打糧食、增強土地肥力，有力地支撐了華為的商業成功與持續發展。

• 流程責任制是華為內部控制體系的第一道防線

華為認為業務主管/流程OWNER，是內部控制的第一責任人，在流程中建立內部控制意識和能力，不僅要做到流程的環節遵從、還要做到流程的實質遵從。

“流程的實質遵從，就是行權質量。落實流程責任制，流程OWNER/業務管理者要真正承擔內控和風險監管的責任，95%的風險要在流程化作業中解決。業務主管必須具備兩個能力，一個能力是創造價值，另一個能力就是做好內控?！?/span>（2016年12月1日，任正非在監管體系座談會上的講話：內外合規多打糧，保駕護航贏未來）

“在華為這個流程責任制里的‘責任’不是擺設，而是切實落到實處的，是需要切實起到防線作用的。做虛假賬目、浪費損失，最終要從你們獎金包扣回來，一年不夠扣，就分幾年扣；牽連到前任代表的，都要追究到前任代表，授予他一個負獎金。這樣大家才知道痛，才知道改進，才會有明天。”（2014年7月23日，任正非在項目管理資源池第一期學員座談會上的講話）

• 風險監管體系是華為內部控制體系的第二道防線

在華為，內部控制及風險監管的部門，針對跨流程、跨領域的高風險事項進行拉通管理，既要負責方法論的建設及推廣，也做好各個層級的賦能。華為認為內部控制與風險監管的職責不是阻止流程的速度、而是讓流程順暢后速度更快，就像高鐵一樣在有效的監控下高速安全地運行；為此，華為堅持業務為主導、會計為監督的宏觀管理方法與體系的建設，把服務與監控融進全流程、在服務的過程中同時完成了監督。

“稽查體系聚焦事中，是業務主管的幫手，不要越俎代庖，業務主管仍是管理的責任人，稽查體系是要幫助業務主管成熟地管理好自己的業務，發現問題、推動問題改進、有效閉環問題?；楹蛢瓤氐淖饔檬窃趲椭鷺I務完成流程化作業的過程中實現監管。內控的責任不是在稽查部，也不是在內控部，這點一定要明確?！?/span>（2016年12月1日，任正非在監管體系座談會上的講話：內外合規多打糧，保駕護航贏未來）

• 內部審計是華為內部控制體系的第三道防線

內部審計部是司法部隊，通過獨立評估和事后調查建立起冷威懾。

“審計抓住一個縫子，不依不饒地深查到底，旁邊碰到有大問題也暫時不管，沿著這個小問題把風險查清、查透。一個是縱向的，一個是橫向的，沒有規律，不按大小來排隊，抓住什么就查什么，這樣建立冷威懾。冷威懾，就是讓大家都不要做壞事，也不敢做壞事?！?/span>（2016年12月1日，任正非在監管體系座談會上的講話：內外合規多打糧，保駕護航贏未來）

通過內部審計、風險監管、流程責任等三道防線，建立起點、線、面有機結合的內部控制體系，但無論哪道防線他們的目標是一致的，他們承擔不同的角色共同協作的結果，是一起更好的應對打糧食過程中的各種不確定性，最終使糧食豐收達產。

管理大師德魯克先生曾非常推崇通用汽車CEO斯隆的一個理念：“沒有反對意見，就不做任何決策。”它可以有效避免因決策結論一邊倒給組織帶來的系統性風險。

在十幾年前，華為也成立了一個神秘的藍軍參謀部。按照華為高級顧問田濤、吳春波所著書籍《下一個倒下的會不會是華為》介紹，“藍軍參謀部”主要職責包括：

1. 從不同的視角觀察公司的戰略與技術發展，進行逆向思維，審視、論證“紅軍”戰略/產品/解決方案的漏洞或問題；

2. 模擬對手的策略，指出“紅軍”的漏洞或問題；

3. 建立“紅藍軍”的對抗體制和運作平臺，在公司高層團隊的組織下，采用辯論、模擬實踐、戰術推演等方式，對當前的戰略思想進行反向分析和批判性辯論，在技術層面尋求差異化的顛覆性技術和產品。

簡單來說，“紅軍”代表著現行的戰略發展模式，“藍軍”代表主要競爭對手或創新型的戰略發展模式?！八{軍”的主要任務是唱反調，虛擬各種對抗性聲音，模擬各種可能發生的信號，甚至提出一些危言聳聽的警告。通過這樣的自我批判，為公司董事會提供決策建議，從而保證華為一直走在正確的道路上。

最知名的一個例子，是被稱為華為“二號首長”的鄭寶用所帶領的藍軍部門成功扭轉華為終端的命運。2008年，華為計劃出售終端業務。鄭寶用的藍軍部門經過大量研究分析和調查論證后，指出未來的電信行業將是“端—管—云三位一體”，終端將決定需求，并直言放棄終端就等于放棄華為。十年后，華為終端消費者業務的營收，越占華為總營收的一半，現在回過頭想，要是沒有藍軍部門，沒有了終端業務的華為是否還是今天的華為？

當然并不是所有的組織都有華為的基因和文化能保障藍軍生存。因此不可盲目地學習華為建立自己的藍軍團隊。但企業仍有必要在經營實踐中培育“藍軍意識”呵護“藍軍思想”，如此也能有效提升組織的思想活力。

今天很多企業都在向華為學管理，如果真正做到學習思路適合并學有所用，那么一定會少走很多彎路。其實，華為的部分管理實踐也是不斷地向外部先進組織學習得來的。華為管理顧問田濤老師說：“向世界上一切最先進的組織削足適履式地學習，是華為追趕和超越競爭對手的核心密碼。”這句話高度濃縮了華為學習先進經驗做法的內涵與實質。

許多企業并不缺少學習標桿的動機，但缺少向標桿學習并進行自我革命的勇氣，更做不到像華為一樣，“向世界上一切最先進的組織削足適履式地學習”；而更多地是“削履適足式地學習”，結果把企業管理學成了“四不像”，把自己原有的基因也學沒了，這是企業在開展標桿學習中值得警惕的。

我們知道華為有很多經驗做法都是向中外軍隊學習的，華為向軍隊學習是一個系統過程，按內在機理可以分為三個階段，層層遞進：

第一，任正非系統地吸納古今中外軍隊的管理思想，并加以分析、歸納和總結，依據公司經營發展的不同階段與存在的問題，有針對性地通過講話、文章、會議，以各種方式持續地在公司內部傳播，使大家對這些知識有了基本的認識，從而形成對標學習的共識。

第二，公司有組織地學習軍隊的管理思想、理念、舉措，形成統一的管理語言和集體認知。

第三，依據公司的實際情況，將軍隊的有關管理理念與具體舉措轉變為華為的經營管理實踐，改進、提升公司的經營管理水平，并通過華為的管理實踐進一步驗證向軍隊學習的成果。

這是一個閉環的學習與提升的過程。在這個過程中，華為同樣堅持著對標學習的三部曲：先僵化、后優化、再固化，從而實現了學習效果卓有成效。

在新概念、新詞匯不斷襲來的今天，尤其需要我們保持清醒的頭腦和思路，想清楚為什么學習別人、學別人什么、怎么學、學完之后干什么，萬萬不可把學習別人的過程變成“自廢武功”的過程。