在國企三項制度改革中，收入分配制度改革一直都是大家關注的焦點之一，《關于深化國有企業內部人事、勞動、分配制度改革的意見》明確提出，薪酬分配的原則是“實行按勞分配為主、效率優先、兼顧公平的多種分配方式”，建立“收入能增能減、有效激勵的分配制度”。但是，現在很多傳統國企的薪酬體系依然存在著“大鍋飯”、“平均主義”問題，無法有效激發員工的工作積極性，也無法實現企業內部分配的公平，個別“渾水摸魚”、“躺平”的員工依然能夠拿到不錯的薪酬待遇。近期，我們在為一家國企酒店進行薪酬設計優化的過程中，發現這家企業原有的薪酬體系也存在一些典型的“大鍋飯”、“平均主義”問題，針對這些問題，我們進行了針對性的薪酬優化設計，分享給大家參考借鑒。典型問題1：薪酬標準“一刀切”，職級一樣薪酬也一樣，員工“不患寡而患不均”
這家國企酒店員工的職級包括經理級、副經理級、主管級、領班級、員工級，不管員工在酒店的什么部門、什么崗位，只要職級相同，薪酬標準也就完全一樣。這種傳統持續了多年，久而久之，大家就有了“不患寡而患不均”的心理，理所應當地認為不管什么崗位，職級一樣工資也必須一樣，甚至要求薪酬調整也必須是同樣的比例，別人漲多少自己就得漲多少。這種薪酬管理現狀顯然和市場上大多數酒店的做法是不一樣的，也不符合薪酬3P（Position、Performance、Person）的基本原則，即員工的薪酬應該根據其崗位、績效表現、個人能力有所區分，而不能全員完全按照職級“一刀切”。同時，員工認為“大家工資應該都一樣”的理念也給企業的調薪工作帶來了很大的困難。試想一下，如果每次調薪都必須要按照同樣的比例，企業不僅需要付出高額的人工成本，而且效果也不好，一些薪酬嚴重低于市場水平的崗位很可能漲幅不夠，無法留住人才，而一些薪酬對標市場水平尚可的崗位反而“搭了便車”。而在市場化的企業中，崗位的薪酬是與價值密切相關的，即使是同一個職級，不同崗位由于其價值的不同，薪酬也會有高有低。針對這一問題，我們將所有崗位的薪酬與市場水平進行了對標；并基于崗位工作內容，進行了崗位價值評估；參考市場薪酬水平，設計不同崗位的薪酬標準，從而實現了與市場的接軌。典型問題2：薪酬檔級少，缺乏動態調整機制，員工漲薪只能靠“升官”
這也是很多國有企業薪酬體系的“老大難”問題，薪酬標準相對固定，薪酬檔級少，調整的空間非常有限，員工要想漲薪只能靠“升官”。除了那些能夠升到管理崗位的員工，薪酬會發生比較明顯的變化，其他普通崗位的員工，薪酬收入的變化并不明顯，甚至很多入職十幾年員工的工資水平和剛入職時差距不大。久而久之，大家就像“溫水煮青蛙”，看不到薪酬上漲的希望，工作動力和工作積極性也會受到很大的影響。并且，由于薪酬檔級少，不同職級的員工之間薪酬待遇差距也較大，許多員工也對此表達了不滿，認為大家干的工作其實都差不多，但就是因為職級不同，拿到手的工資就完全不一樣。對于這個問題，我們為這家企業設計了寬帶薪酬，員工的薪酬分為八級十三檔，對不同崗位的職級發展通道也進行了細化設計，例如銷售崗位可以從專員到主管到專業經理，一共有八個級別，每個級別分別對應不同的薪級，每個薪級又有十三檔。薪級調整與職級調整相關，薪檔調整與績效表現相關，讓員工看到縱向橫向都有調薪的通道和機會。典型問題3：各項補貼類目多，人人都有，補貼變成“大鍋飯”
補貼類目繁多，也是國企薪酬中的一個常見現象。由于歷史因素等種種原因，這家國企各類補貼設置的數量也不少，包括職稱補貼、工齡補貼、交通補貼、通訊補貼、飯費補貼等，雖然每項補貼的金額并不高，但是林林總總加起來能占到員工月工資的40%左右。并且，補貼也沒有根據員工的崗位特點和需求來進行個性化、差異化的設計。因此，補貼也變成了“大鍋飯”，和員工的工作表現毫無關聯，員工也都默認為補貼就是自己的應得工資。補貼一般被作為是工資補充構成部分，其設置有其目的性和功能性，不能“為了補貼而補貼”；補貼的范圍也不一定全部都要覆蓋到全員，而是應該根據企業的需求、不同崗位類型的差異進行個性化設計，從而最大限度地發揮補貼作用。我們也根據這家企業的特點重新進行了相關設計，如：針對需要經常在戶外工作的崗位，例如禮賓、安保等崗位，設置了高寒補貼和防暑降溫補貼；針對需要經常進行與外部進行溝通的崗位，例如銷售、公關、采購等，設置了通訊補貼。雖然每項補貼的標準并不高，但是卻根據員工崗位特點、工作需要等進行了“精準定位”，一方面避免了“大鍋飯”式的全員補貼，另一方面也讓這些特定崗位的員工感受到企業的關懷。典型問題4：缺乏績效考核機制，薪酬“能增不能減”，效益工資“形同虛設”
“收入能增能減”是近幾年國企改革的明確導向之一，但是很多企業在推進改革的過程中往往會發現，薪酬增加很容易，想要“減薪”就特別難，歸根結底還是因為沒有建立科學的績效考核機制。這家企業也同樣存在這個問題，雖然薪酬結構中有一項是“效益工資”，但是由于沒有進行定期的績效考核，效益工資每個月基本都是足額發放，這樣一來，員工每個月到手的工資基本變化都不大，長時間拿著固定的“死工資”，“干多干少一個樣”，“干好干壞”一個樣，工作拖延、推諉的情況也并不少見。想要真正實現“收入能增能減”，一方面要在薪酬結構設計時明確績效工資的比例，另一方面要同時建立相應的績效考核制度。對于這家企業，我們設計薪酬制度的時候明確了不同層級員工的績效薪酬占比，并明確了績效薪酬與月度績效考核結果掛鉤。績效表現好的員工，最高可以拿到1.2的系數；如果表現不好，系數就是0.8。另外，在每年薪酬調整的時候，也會以員工的年度績效結果作為調薪的依據。在這樣的機制設計下，員工“干多干少”、“干好干壞”的差異就能夠在薪酬中得到充分體現。薪酬改革作為國企薪酬改革中的重要一環，也是所有員工最為關注的改革。尤其是現在很多90后、00后的年輕員工，他們會更加在乎薪酬分配是否公平、是否能夠與自己的付出相對等，傳統“大鍋飯”式的薪酬已經無法滿足新一代員工的心理需求，也無法適應現代企業選人用人的需求，未來國企薪酬的設計與優化也必須要與市場接軌，兼顧公平和效率，真正做到“能增能減”、“有效激勵”。
