江蘇益客集團主要經營肉雞肉鴨的養殖、飼料、屠宰與銷售、熟食加工、連鎖零售等全產業鏈業務，以屠宰加工板塊為主，每年屠宰加工肉雞肉鴨5億多只，加工規模位居行業第二。產品形態主要是禽肉凍品、冰鮮品、熟食等深加工品，還有500多家連鎖零售店。核心客戶包括肯德基、麥當勞、絕味、周黑鴨、雙匯等。截至目前公司的年銷售收入150多億，員工1萬多人。

從2008年開始，由和君咨詢多個團隊項目組服務江蘇益客集團，先后幫助益客集團制定戰略、建立公司治理體系、規范組織及人力資源機制、實施管理團隊股權激勵、引進戰略投資者、提升運營管理。經過十余年時間發展，益客集團從年營收10多億元增長到150多億，成為行業內第二大的禽肉食品加工企業。益客集團戰略、資本、管理顧問綜合服務項目是和君的代表案例之一，集中體現了和君的綜合資源與能力。

2008年初，在清華大學一個企業資本運作總裁班上，和君黃前松老師（時任和君咨詢項目經理，現任和君資本合伙人）應邀講授《資本運作與企業成長》。班上有60多個企業家學員，課間休息期間，益客的創始人、董事長田立余先生找到黃前松老師，提出一個問題：“有人想投資我們，但是我們不知道公司到底值多少錢？因為我們公司沒有什么資產?！?/strong>

課后，田總與黃老師深度交流，講了其創業歷史。這是一個傳奇般的創業故事。

時間回到2008年，田總在總裁班上遇到和君咨詢的時候，已經托管了8個工廠，年營業收入達到10多億元，每年有逾千萬元利潤。在深談中，田總提出了他的困惑：“我們公司到底值多少錢？公司一直是輕資產模式，只有人，沒有資產。如果別人給我公司投500萬，是占10%還是20%的股份？面向未來，公司應該怎么做？”

聊完后，和君咨詢黃前松立刻敏銳地意識到，這是一家有獨特競爭力的公司，創始人具備卓越的戰略眼光和管理素質。盡管當時我們還不知道3G Capital，但認為這家公司在農業領域有核心能力，模式非常獨特（類似于3G Capital并購整合運營的模式），初步判斷值得合作，很有價值。所以隨后進一步邀請田總來和君深入交流，并邀請田總來聽和君董事長王明夫先生的講課，和君組建項目組，前往益客進行了初步調研。經過溝通、簽約，和君項目組進場，為益客制定戰略發展綱要，這是和君給益客做的第一個咨詢項目，先嘗試一下合作，2個月時間。

進入公司后，按照和君ECIRM戰略模型，從時間與空間兩個維度、5個要素進行戰略診斷。彼時的益客尚處于創業的初級階段，通過調研，和君發現公司面臨著諸多問題與瓶頸：首先行業非常傳統，農牧行業在資本的眼里毫無“性感”之處，從業者大多數知識水平較低，對優秀高端人才的吸引力有限。而益客自身剛剛起步，在行業內規模尚小，僅從事屠宰加工，產業板塊單一，利潤率薄，周期波動風險大；公司處于國內禽肉企業最密集的山東區域，在產業鏈上下游同時面臨激烈的市場競爭和擠壓，下游與同行企業比拼價格刺刀見紅，上游與同行企業爭奪原材料（商品養殖毛雞），面臨的政策環境日益趨緊；與大多數創業的中小企業一樣，公司治理與內部管理存在諸多不規范之處，資金匱乏，發展方向迷茫。

初看起來，這就是一家在白熱化競爭行業里面普普通通的創業企業，盡管目前發展情況還不錯，但僅僅是剛起步，似乎看不到發展的前景，項目組的情緒一度受到打擊，陷入低迷。面對這種情況，和君項目組想到了和君的戰略十六字訣——首先以產業為本，要對產業進行系統的研究分析，對產業是否值得干作出判斷。項目組的研究結果：

1、產業發展空間

禽肉食品行業2001年突破1000億元人民幣的市場規模，到2008年行業增長到1700億元，每年增速在10%左右，并將在相當長一段時間內保持穩定增長。

禽肉是肉類食品的一種，除禽肉外中國人餐桌上常見的還有豬肉、牛羊肉等。根據研究，中國的人均肉類消費處于較低水平，隨著生活水平提高，整個肉類的消費未來將會增長1倍以上，而在其中禽肉尤其是雞肉消費在肉類消費的比例也將至少增長1倍。主要有兩個原因，第一是肉雞肉鴨的養殖更節省糧食，從料肉比看，同樣飼料產出的禽肉是豬肉量的2倍；第二，禽肉具有1高3低（高蛋白質、低脂肪、低熱量、低膽固醇）的營養特點，優于豬肉，是亞洲人的理想白肉?；诮洕c實用性考慮，我們認為禽肉食品行業規模至少有4倍的增長空間，規?？稍鲩L到7000億。因此，大海行大船，大行業能出大公司，占到10%的市場占有率就意味著能夠成為一家年營收近千億的大公司。

2、產業格局與趨勢

一個行業的發展，通常要經歷初創、規?；焖俪砷L）、集聚整合、平衡聯盟四個階段，直至最終衰退。在2008年的時點，我們判斷禽肉屠宰加工行業處于規?；l展階段，未到洗牌階段。這個行業高度分散，整個行業日屠宰總量約2000萬只，約有3萬家屠宰企業，但大企業少，行業內日宰殺量在6萬只以上的只有20家左右，行業前三名市場份額總和不到10%，最大的企業山東六和僅占7%左右的市場份額。極度分散的市場結構造成了產業發展的混亂和無序，而在美國市場，前三名市場份額總和達到50%。因此我們預計未來行業會加速整合，走向集中化。未來一個企業的終局是整合別人或被別人整合，但最慘的是連向別人投降、被別人整合都沒有投降價值。因此擺在益客面前的戰略選擇是：做小而美的企業將來被整合，還是做大做強去整合別人？

我們判斷益客天然具備整合他人的能力，因為公司采取托管運營的模式，具備管理輸出的能力，創始團隊能力突出，對人才非常重視。在行業內調研的時候，我們注意到益客的創始團隊大多在30多歲的年齡，但同行企業高管團隊多為50多歲，所以判斷益客更有前途。綜合來看，我們結合美國市場的結構，以及參考國內牛奶等其他行業最終完成行業整合的經驗，判斷未來禽肉屠宰加工行業必然會進入到集聚整合階段，集中化的趨勢是不可避免的，產業整合集中空間很大，益客非常有優勢。

 3、分析產業鏈條

禽肉食品行業鏈條非常長，包括種禽（祖代、父母代）、商品禽養殖、飼料、屠宰加工、調理品熟食、終端銷售等環節。越靠近上游種禽與養殖環節利潤率越高，但周期波動大，行業、公司規模都較小，形不成規?；瘍瀯?，難以做成產業王者；中游飼料、屠宰初加工環節規模大，但產業附加值低，利潤率低，處于產業鏈的底端；下游食品深加工和終端品牌環節與消費市場最為接近，體量大，利潤率高，周期波動較小，抗市場風險能力強。整個產業鏈的價值分布從上游、中游到下游，大致是成“微笑曲線”形態。這樣看起來，益客所處的產業環節位置十分不利。

但是，在研究了全球產業地圖和國際產業巨頭如丹麥科王、美國泰森以后，我們發現，國外同行企業，在其產業協會的引導及強勢規則下（丹麥的產業協會甚至有立法權）進行穩定的一體化協同，進而可以專注于自身環節不斷深化和壯大。而在中國行業生態下，整體產業鏈上下游處于無序和相互激烈博弈的動蕩狀態，各環節周期波動幅度非常大，單純做一個環節，將很難做大做強，更難實現良性的產業發展，成為產業王者；只有從飼料環節或屠宰加工環節出發，打通全產業鏈的公司，才可能成為大公司；而由于屠宰加工是從農牧產品到消費食品的關鍵轉換環節，屬于大規模工業化生產方式，同時屠宰加工比飼料環節離消費端更近，因此從屠宰加工環節出發，打通全產業鏈，更有可能成為大公司和產業王者。而益客的核心主業與能力就是屠宰加工，具備了打通全產業鏈的潛力。

4、產業競爭要害

禽肉企業發展壯大主要分兩種模式：一是縱向帶橫向，主要是做產業價值鏈的配套，實現產業鏈各個環節的運營協同，追求整個鏈條的配稱和配比，要害是做到產業鏈的均衡協同，提升結構效率。這一模式的典型企業是大成食品、福建圣農。二是橫向帶縱向，占據著一個環節的位置，主要做運營效率，橫向擴大規模，再帶動其他相關環節的發展，要害是實現單環節運營效率的最大化，典型企業是山東六和（以飼料環節為主，拓展到屠宰和其他環節）、益客（占據屠宰加工行業，將來再向兩端延伸），目前大部分的禽肉企業采取這樣的模式。

經過系統的行業分析，我們基本明確了：行業規模巨大，未來至少7000億元市場規模，大行業能出千億級的大公司；行業目前尚處于規?；焖俪砷L階段，未來勢必走向集聚整合；從屠宰加工環節出發打通全產業鏈，有可能成就行業王者。一方面是行業值得干，巨大的機會擺在面前，另一方面益客具備突出的優勢，人才團隊優秀，競爭模式清晰，核心能力突出。

項目組一掃之前的低迷之感，仿佛看到了一家未來的農牧食品行業王者企業。擺在益客面前的問題是：面向未來，益客的模式是否可持續？如何升級？如何能夠在激烈的行業競爭中脫穎而出？

和君ECIRM戰略模型將企業根據核心要素的不同，分成四類：資源型企業、管理型企業、資本型企業、產業型企業，每一種企業都有其獨特的發展邏輯。益客總體上屬于一家優秀的“管理型”企業，擁有業內出色的企業家和高管團隊。根據ECIRM模型的相鄰短板原理，從長遠看，益客發展的“短板”在于資源和資本要素的先天不足，尤其是資本。因而益客的戰略發展核心是以管理優勢拉動資源和資本，打造產業型公司！

圖：和君咨詢ECIRM戰略模型

基于此，項目組提出了益客發展的總體戰略構想：總體戰略方向是謀求產業地位，完成從管理型公司到產業型公司的升級換代，總體戰略目標是五年實現銷售收入60億元，十年實現銷售收入300億元。這一戰略目標的提出在當時十分大膽，當時益客僅有10多億元左右的銷售收入，邁入百億元規模對益客而言是一個十分有挑戰性的目標。幾年以后，益客的高管私下告訴我們，他們當時都不相信能做到，“根本不敢想”。但是和君提出300億戰略目標是有依據的，要成為產業王者，以終為始來推理：

1、按照行業年均增速10%，五年以后也就是2013年，行業可達到3000億元市場規模，假設益客的市場份額達到2%左右，能達到60億元銷售規模。這一目標益客在五年后確實做到了。

2、后續五年假設行業增速有所減緩，按照行業增長疊加產業集中的趨勢，十年以后行業規模保守可達到4000億元，而益客通過在蘇北皖北等地區新建產能實施擴張，同時山東尚有大量的工廠可供托管，這樣使得市場份額再翻兩番達到8%，十年后收入即可突破300億元。

3、看向更遠的將來，益客必將走向資本市場，將在未來的產業集聚化階段中承擔整合者的使命，攜管理和資本優勢展開并購擴張。同時在養殖、渠道銷售、連鎖零售、物流、信息、金融等多個方面拓展。未來行業邁向7000億規模的時候，在行業前三名達到50%份額的市場集中度下，益客至少能達到10%-15%的市場份額，進入行業前三，銷售規模將有可能站上1000億的臺階。

盡管到現在，益客離我們當年定下的十年目標仍有很大的距離，但不得不說，按照當時提出的目標，益客走在了快速發展、成為行業王者的征途上。幾年以后，當益客的銷售規模突破100億元的時候，田總親自提出了益客下一個階段邁向“雙千億”（銷售額1000億，市值1000億）目標的宏偉藍圖。此時的益客，對于千億目標已經是“敢想”而且“能做”了。

根據我們提出的總體戰略構想，項目組規劃了益客的三大戰略：三條主要戰略舉措。

戰略一：經營模式選擇。

其一是產業競爭模式。益客的劣勢是資本實力弱（1億只雞的養殖，需要投資10-20億元），注定了其無法投入大量資金進行產業鏈的配套經營，只能在某一個點上發力，以點帶面，逐步形成自身的高效率和規模經濟?；谧陨淼膬瀯莺推髽I基因，一旦在某一個產業環節上做強做大，便可占據產業鏈牢不可破的地位，形成對上下游的控制，并借此向上下游延伸，做自己的終端產品。因此益客只能選擇在屠宰加工環節上發力，橫向擴張帶動縱向配套，做強單點效率，形成產業地位。

其二是業務經營模式。用好益客的管理優勢，整體堅持“輸出管理效率+輕資產運營”的核心模式，不求所有，但求所用，不求控股資產，但求合作。我們在山東地區考察畜禽業，發現養殖場普遍很低端，不能夠滿足未來環保和食品安全的要求，那面向未來，誰能大規模提供高標準養殖場為益客所用？我們的判斷是，一是打通外部資本渠道，二是政府。張五常先生有個觀點，中國經濟發展的秘訣在于地方政府的GDP競賽，所以一方面益客在原業務山東區域內仍然堅持以托管、合作方式為主，展開產業滲透，另一方面更重要的是要去尋找新的產業根據地，由地方政府提供大規模養殖場，帶動社會資本投入，探索并展開“益客+固定資產投資人+政府”的新經營模式。益客要引入戰略投資者，在資本強勢和政策強勢的雙重力量下，展開區域滾動復制擴張，形成區域壟斷格局，即打造產業根據地。這是對益客經營模式的升維。

圖：益客業務經營模式

戰略二：打造蘇北產業根據地。

益客應該在哪里建立產業根據地呢？我們研究了中國禽肉產業分布，發現了其中的“玉米帶”規律。中國從東北到西南有一個綿長分布的玉米種植帶，東北、華北、西南三大主產區，由于運輸成本的影響，養殖基地都會建在離玉米生產地較近的地方，而所有屠宰加工廠都會靠近養殖基地，經濟半徑大概60公里。益客當時主要在魯中及魯西南，這一區域禽肉企業分布密集，對屠宰原料毛雞毛鴨的爭奪十分激烈，達到白熱化程度，對手的原料收購價每斤高一毛錢就可能吸引養殖戶賣給對手。沒有穩定的供應就不能形成產銷協同，因此需要尋找有穩定毛雞毛鴨供應的地方。

我們在市場調研的時候，發現了位于江蘇北部、緊鄰魯南的宿遷，發現這一地區是一塊產業寶地。首先自然稟賦適合養殖，在玉米帶范圍內，溫度適宜，養殖基礎薄弱，還處于產業空白狀態。其次，禽肉消費的主要市場在長三角、珠三角地區，宿遷位于玉米原料與長三角市場的交界帶，離蘇南、長三角近，按測算每噸禽肉節省200元的物流費用，基本等于2%的毛利空間。第三，未來東北的糧食原料可以走水路從營口港到連云港，其成本幾乎是陸路運輸價格的一半不到，具有很高的原料成本優勢。最后是營商環境好，長期以來，整個江蘇的經濟形式是，蘇南工業及服務業都很發達，遠超蘇北的經濟發展，蘇北以農業為主，卻一直沒有大的發展。因此省里就把蘇南干部調往蘇北，希望把蘇北的經濟也發展起來。因此，當地干部提出打造4個百億級產業，但當地自身沒有產業基礎，急需發展支柱產業與龍頭企業。因此我們為益客提出了“南下蘇北建立根據地，伺機發展蘇北皖東，最后反向整合山東”的區域戰略發展思想，進而建議益客積極進入蘇北建立產業根據地，從戰略上確定宿遷為益客的“延安”，在宿遷市宿豫區、沭陽縣、徐州市新沂、邳州等地打造“蘇北產業根據地”，形成產業集群。

帶著這樣的產業認知和戰略構想，田總找到宿遷市宿豫區政府匯報，講述益客的300億目標與發展模式，提出把益客總部從山東遷入宿遷，在當地打造100億產值的畜禽食品產業，并為此提出希望宿遷市政府進行工廠、土地、養殖場等產業配套，聽完整體戰略構想，宿豫區政府當即與益客達成戰略合作，并在養殖配套、基地建設、土地劃撥等方面給予了迅速而有力的支持，益客的產業根據地一舉成功建立。

益客進入蘇北時，因為當地沒有養殖產業基礎，同行企業都覺得很奇怪，認為益客在自尋死路。后來政府牽頭，動員各種力量建了上百個高標準養殖場，為益客提供養殖配套。益客在當地建立了壁壘，包括政府的支持與信任，其他企業再想進入已經失去優勢。這是和君在做很多項目時運用的投行思維：無中生有，虛實相生。

戰略三：橫向帶縱向，逐步走向全產業鏈。

借鑒和君歷史上為正虹飼料做的咨詢（案例見《高手身影案例集一》），得出基本判斷，要實現農業產業化，必須依托農業龍頭企業，并在當地政府的幫助下，打通一、二、三產業，從一產種植養殖，到二產屠宰加工，到三產品牌與零售，形成原材料-食品-消費品的全鏈條。當時的產業狀況是，上游規?；B殖程度低、技術水平差、設施落后、缺乏信息、風險很高；在苗料藥環節和商品禽養殖環節，都存在中間商，攫取了產業環節的高額利潤，轉移市場風險給農戶，造成生產波動；在中游屠宰加工環節，以初級加工為主，深加工缺乏，生產規模小，效率低、產品同質、打價格戰；在下游銷售環節以批市渠道分銷為主、產品附加值低、缺乏終端品牌，無法滿足消費者對食品安全、品質的需求?？v觀整個產業鏈，缺乏產業組織者和主導者。而走向未來，要實現農業產業化，必須對產業鏈條實施徹底改造。在上游推動規?；B殖，企業自建或采用“企業+合作社+大戶”模式，為養殖提供全方位服務，替代掉中間商；同時實施農業循環經濟模式，利用糞便做有機肥或沼氣發電，種植綠色果蔬實現種養循環，無污染；在屠宰加工環節要實施大規模集中屠宰，提高企業規模，提升規模效益，保證均衡生產提高效率，從粗加工不斷向精細加工延伸；在流通環節要改善渠道結構，直達終端，塑造品牌，提升產品附加值。通過這些布局，最終形成龍頭企業主導下的縱向一體化、封閉的全產業鏈條，這才是行業內企業實現轉型升級、走向農業現代化的必由之路。

圖：當時的產業鏈狀況

圖：未來的產業鏈模式

因此，我們建議益客要在做大屠宰加工環節的基礎上，橫向帶動縱向布局，往兩端延伸做全產業鏈。但由于全產業鏈布局需要重金投入，尤其是上游種禽、商品禽養殖，所以要逐步推進。除了上游養殖，益客也積極往下游探索，布局終端連鎖店，準備了5年時間才開始，到目前已經實現了500家鴨熟食連鎖店，經營情況良好。

整個戰略咨詢時長約2個月，核心價值體現在兩點：一是幫助益客團隊完成了關于公司戰略發展的系統思考，樹立愿景，統一思想，明確路徑；二是調整益客的戰略布局，明確經營模式，清晰產業鏈布局方向，迅速行動建立起產業根據地。三大戰略的構想和實施步步見利見效，未來走出系統格局。尤其是打造產業根據地這一戰略對益客后來的發展起到了至關重要的作用，各級領導來宿遷都會去參觀益客，逐步形成了“山東有六和，江蘇有益客；蘇南有雨潤，蘇北有益客”的定位與格局，把益客公司的戰略上升為宿遷市的戰略，爭取到地方政府的全力支持。和君總結，在中國做農業企業，需要在某一個區域或者產業進行深度扎根，要有很強的地頭力、執行力，才能做成大公司。

完成戰略規劃以后，益客另一個關鍵問題凸顯出來：當時的公司治理存在很多隱患，以自然人投資和托管運營形成了大量的經營實體，但缺乏規范的上市主體，沒有統一的平臺對接資本市場。

為此，和君為益客啟動了“公司治理與股權重組”的項目。這次項目，一是站在公司價值立場，優化股東股權結構和公司治理。和君通過上百個實操案例的經驗總結，在創業階段，控股權與經營權必須統一，股權要向經營團隊集中。二是為益客搭建上市主體，形成三層股權架構。將田總以及創始人團隊一共20人的股權統一整合，共同成立益客農牧投資集團公司，將原自然人直接持股的各個經營實體統一整合至擬上市主體之下，集團公司控股擬上市主體，形成“集團公司——擬上市主體——經營實體”三層架構。擬上市主體未來逐步稀釋股份進行股權激勵，引入戰略投資者，逐步走向資本市場。

通過這次項目，為益客建立了規范的公司治理體系，幫助公司樹立起基本的資本經營意識，為下一步推動上市奠定了基礎。

到2011年，公司創業已有7年，發展勢能逐步起來，內部人才涌現，在總部各個部門、各事業部、子公司形成了一批優秀中層骨干，外部高級人才也不斷加入公司，產生了對這一批優秀人才進行股權激勵的需求。和君再次組建股權項目組，為益客設計了首次股權激勵計劃，“對崗不對人”，激勵范圍覆蓋原創始團隊在內的幾十名管理人員和中層骨干。從股權機制安排上，實現了核心團隊利益共同體、事業共同體和命運共同體的轉化，為公司事業的持續發展奠定了機制及團隊基礎。

全產業鏈布局和規模擴張都需要引入外部資金。2012年，和君再次主導，為益客實施第一輪私募股權融資，引進戰略投資者，從啟動融資到完成9000多萬資金到賬，其間跨越春節，一共僅用了4個月時間。

這一次融資為益客的事業發展提供了非常重要的保障和助力，通過實際融資成果，回答了文章開頭田總所提出的“益客到底值多少錢？”的問題。首先，完成引進戰略投資者，給了企業極大的背書，使公司獲得在資本市場的“入場券”。領投方是一家實力雄厚的國企背景的農業產業投資基金，和君資本作為戰略性股東跟投，另外有兩家小型基金跟投，股東結構較為理想。其次，充分實現了資本市場對益客公司價值的認可。通過和君的工作，益客的公司價值得到了私募股權市場眾多投資人的認可，包括財務投資人、產業投資人都高度認可益客的價值，并實現了估值溢價。當時某對標上市公司的估值是上年凈利潤的8倍市盈率，我們最后引進的投資人給予益客的估值為當年預估凈利潤的12倍。之所以實現了這樣的效果，一是益客公司本身的價值和成長潛力巨大；二是和君咨詢與和君資本的背書，和君資本跟投大大增強了其他機構的信心；三是基于產業終局思維的公司估值模型。通過產業研究，我們提出行業數千億規模，未來一定會有整合，益客是其中整合能力最強的公司之一，投資持有5-10年肯定大幅增值。這一估值邏輯得到了投資人的認可。最后，本次融資及時為益客提供了資金，同時帶動銀行資金的進入，極大程度保障了益客因規模擴張而產生的資金需求。特別幸運的是，在益客完成融資成功幾個月后，行業突發速生雞事件，對產業內的公司帶來巨大沖擊，整個行業進入長達兩年多的低谷，而益客正是憑借充裕的資金保障和自身扎實的經營能力，得以順利度過行業寒冬。

此后，和君為益客提供了持續的咨詢和管理顧問服務，助力益客不斷做大做強。

2012年管理提升咨詢：協助益客提升內部管理，對高管人員進行能力素質測評，同時對集團組織架構、流程、薪酬、績效等組織及人力資源基礎進行了系統梳理和基礎設計。后續益客董事長田總進入和君商學企業總裁班學習。

2013年產業園區規劃咨詢：協助益客制定山東新泰產業園區規劃，布局食品深加工、羽絨產業鏈，打造現代化核心產業基地，向地方政府匯報以爭取資源和政策支持，最終地方政府對園區建設和產業鏈發展給予了大力支持。

 2015年第二輪股權融資與新三板上市輔導：協助益客開展第二輪股權融資工作，同時協助益客篩選券商進行新三板掛牌，推動益客集團下屬眾客食品于2016年登陸新三板。但2015年由于市場不好融資工作被迫暫停，后來在2017年公司自己推進順利完成第二輪融資，引進券商龍頭中信證券、扶貧國家隊中央企業貧困地區產業投資基金、廣州越秀下屬基金共同進行了投資，股東結構大大優化。

 2018年長期管理顧問服務：嘗試為益客構建適應行業未來競爭與發展的經營運營管理系統，推進益客企業的整體精益轉型。

1、利用和君的戰略思想和綜合能力，可以為企業提供優質的專業服務。益客集團綜合咨詢案例是和君咨詢的代表作，服務內容涵蓋戰略、投行、股權、資本、組織、人力、商學教育等，集中體現了和君的戰略思想和綜合能力。如和君ECIRM戰略模型（企業家、資本、產業、資源、管理五要素），和君戰略16字心決（產業為本，戰略為勢，創新為魂，金融為器），和君“管理咨詢+投資銀行”的雙重服務能力以及“咨詢+資本+商學”、“一體兩翼”綜合服務模式等，益客的發展模式也符合和君推崇的3G Capital投資賦能運營模式。

2、利用和君各專業團隊的優勢，可以為企業提供長期服務。益客咨詢項目的成功，是一群和君人集體長期堅持“為客戶創造實實在在價值”職業操守和兢兢業業勤奮工作的成果，是眾多和君團隊熱情互助、竭誠協作、相互成就的成果。在十年的服務過程中，由多個不同專業領域的和君項目團隊正式為益客提供咨詢服務，另外還有大量的和君專家顧問提供了各種專業支持，參與人數多達數十人。正是這些和君人共同的努力，完成了這一持續十年的服務，為益客創造了價值，實現了較好的效果。

3、和君將會不斷進步，持續為各行業內的龍頭企業客戶提供專業服務。在益客實現百億營收之時，益客田總找到最早的和君項目負責人黃前松老師交流，提出益客下一階段“雙千億”目標，有生之年要把益客做到千億收入、千億市值，再次詢問應該如何做？這是和君咨詢的下一個命題：和君陪伴益客走過十年，實現了十億到百億的跨越，下一個十年能否繼續為益客服務？和君是否有能力繼續服務一群已經成長為行業龍頭甚至世界級龍頭的歷史客戶？面對這樣的命題，和君有著海納百川的胸懷與擔當，走向未來，我們將會繼續學習、不斷進步，與客戶共同成長，持續服務于世界級客戶。